Tuning podnikání

Dobře zavedený byznys jede hladce, jako dokonale vyladěný stroj. Podnikatel je vynálezce, inženýr i mechanik v jedné osobě. A procesní řízení je jeho nástroj pro tuning výkonu.

Tento článek jsem pojal jako rychlokurz zavádění procesů pro drobné podnikatele. Vměstnal jsem do něj základní osvědčené praktiky i zkušenosti mých klientů. Jejich byznys dnes díky odladěným procesům šlape jako hodinky. Přiznám se, že procesy, checklisty, tabulky a systémový přístup jsou tak trochu mou vášní. Ne, že bych se v nich vyžíval. Ale baví mě je zavádět a se zadostiučiněním pozorovat úžasné výsledky, navzdory počáteční nedůvěře.

Procesy vs. projekty

V prvé řadě je nutné rozlišovat mezi procesy a projekty:

• Projekty jsou unikátní. Jejich cílem je dosažení kýženého, avšak nejistého výsledku s minimem problémů, časových a finančních ztrát. Může jít o důležité zakázky, anebo typicky vlastní rozvojové projekty, jako je tvorba webu, založení pobočky, inovace služeb apod. Jsou to svým způsobem kroky do neznáma. Proto v zájmu snížení rizik uplatňujeme projektové řízení coby systematický přístup k vedení projektů.
• Procesy jsou naopak tím, co se neustále opakuje. Každý den, týden, měsíc, kvartál či rok: emaily, účetnictví, klientská podpora, psaní na blog a sociální sítě, zálohování, inventury atd. Jsou to až desítky různě provázaných činností, které tvoří pomyslné soukolí našeho podnikání. Najdeme je u nezávislých profesionálů, stejně jako ve firmách a na jejich správné součinnosti pak stojí celková výkonnost podnikání.

Dělení na projekty a procesy může být i záludné. Pro rutinéra je design webových stránek zaběhaný proces. Zatímco pro jeho ambiciózního kolegu je každý web unikání projekt. Nemělo by nás zmást ani to, že zavádění procesů je sám o sobě projekt. Nebo to, že inovace produktu může být projekt, anebo proces, pokud inovujeme pravidelně podle zavedeného harmonogramu.

Pro začátek si vystačíme s tím, že nové a velké cíle budeme řadit mezi projekty, kdežto opakující se rutinní činnosti mezi procesy. A právě procesy se zde budeme zabývat.

Že vám procesní řízení nic neříká? Nejste sami

Srovnáním procesů s projekty jsme se dotkli letitého problému. I podnikání podléhá módním vlnám a tak se stalo, že zatímco projektové řízení se už dlouho veze na vlně zájmu, povědomí o procesech a procesním řízení je mizivé — zejména u nás freelancerů a menších firem.

Projekty najdeme všude a studovaných (i samozvaných) projektových manažerů na tisíce. Perfektně funguje vzdělávání, instituce, certifikace, soutěže aj. Aplikací pro klasické i agilní metodiky projektového řízení jsou k mání stovky (skloňuj podle vzoru Basecamp). Dokonce existují celé projektově orientované korporace, jako třeba IBM. Projekty si svět byznysu podmanily a díky dobře vedené osvětě se rozšířily i mezi volnonožci a veřejností.

Procesy (a procesní řízení) jsou oproti tomu neprozkoumané území, které střeží archaická monstra v podobě obludných procesních diagramů, nepoužitelných metodik a softwarových nástrojů z Doby desktopové. A to je opravdu velký problém, protože na ovládnutí procesů závisí řešení nejednoho podnikatelského problému, nemluvě o až fantastickém zvyšování produktivity.

Spousta lidí si myslí, že řízení projektů a procesů je jen věcí intuice a selského rozumu, ale to je omyl. Systémový přístup, stejně jako spolehlivost, rozhodně nevychází z lidské přirozenosti. Naopak. Procesní (i projektové) řízení je přímým protikladem intuitivního přístupu. Dílčí techniky či postupy jistě intuitivní být mohou, ale to neplatí pro systém jako takový. Jeho zrod bolí a stojí hodiny nezáživné dřiny. Výsledkem je pár aha-momentů, z nichž se pomalu rodí systém a řád.

Zárodečné procesy

Existuje pár typických situací, které podnikatele tlačí do nějaké formy řízení procesů:

• Produkt je dobrý, ale vázne odbyt. Podnikatel tuší, kde má rezervy a kolik ho vlastní chyby stojí na ušlém zisku. Sám hledá způsob jak to změnit. Ideální stav.
• Složitost podnikání přerůstá přes hlavu. Začíná selhávat intuice i paměť. Chudák podnikatel ztrácí přehled, látá páté přes deváté, hasí požáry a občas neví, kde mu hlava stojí. Z toho vyvstává potřeba dát věcem řád, zvolnit a ulevit mozkovně.
• Při práci v týmu selhává komunikace. Jeden se spoléhá na druhého, zpravidla to vyjde, někdy s odřenýma ušima a občas vůbec ne. Nutným závěrem je neponechávat klíčové činnosti náhodě a střežit je bedlivě jako proces.
• Chybí záznamy, protože je nikdo nevede. Honí se termíny a na mravenčí práci sbírání informací není prostor. Jenomže bez nich to dlouhodobě také nejde.

Uvedené problémy mohou být indikátorem, že v podnikání nazrál čas na zavádění procesů. Tedy za předpokladu, že máte zdravý podnikatelský základ a funkční jádro podnikání. Procesy jsou vynikajícím nástrojem pro tuning podnikání, ale neudělají ze špatného produktu bestseller, ani nezaplní propastné mezery v marketingu či cenotvorbě. To už by bylo spíš na pořádnou generálku, než na citlivý tuning!

Předpokládejme tedy, že jádro máte zdravé. Ale kterým procesem začít? Anebo je lepší zavádět rovnou ucelený systém na všechno?

Zprocesovat celý byznys najednou je nadlidský úkol. A namátkový výběr může být špatný. Odrazovým můstkem je tedy obvykle uvědomění a soupis opakujících se činností. Ty se rodí samovolně běžnou rutinou či zvykem a pomáhají udržovat podnikání v chodu.

Tyto latentní zárodečné procesy jsou málokdy optimální. Je však zapotřebí uvědomit si jejich existenci, význam, složitost i míru zralosti. Soubor hlavních činností pak tvoří hrubý základ, který můžeme postupně rozvíjet a zdokonalovat s pomocí procesního řízení.

První proces

První proces, kterým se budete zabývat, by měl být:

• netriviální (na vybírání poštovní schránky samostatný proces zavádět nebudeme :)
• ale ne moc složitý (skladová evidence čítající tisíce položek by vás odradila)
• přímočarý (bez větvení na dílčí sub-procesy podle modelu nebo nějaké podmínky)
• frekventovaný (s častějším opakováním, jinak by se zavádění táhlo)
• důležitý a přínosný (měl by nám pomoci v oblasti, která nám dělá trochu starosti)
• tandemový či týmový (není to podmínka, ale umožní nám to zlepšit delegování)

Vedle obecné charakteristiky uveďme i příklady běžných procesů, které můžete rozvíjet.

• nový klient (dle poptávky několikrát měsíčně)
• rešerše a psaní novinek na sociální sítě (denně)
• kontrola pohledávek a správa financí (měsíčně)
• evidence a dokoupení zásob materiálu (ob týden)
• upomínání a vyřizování zapsaných úkolů (týdně)
• úklid provozovny či kanceláře (jednou za rok :-)
• pořádek v počítači a zálohování dat (měsíčně)
• sledování obratů a jiných statistik (měsíčně)
• příprava na přednášku (podle plánovaných termínů)

Obvykle jde o činnosti, které už děláte sami od sebe. Ovšem teprve procesní řízení se zabývá jejich systematickým zlepšováním a propojováním. Dobře popsaný proces se snáze deleguje, takže jím můžete dočasně pověřit kolegu, anebo činnost kompletně outsourcovat. Špičkově zavedené procesy nespoléhají na konkrétního člověka a jeho paměť. Běží spolehlivě za všech okolností a střídavě je mohou vykonávat různí lidé. Někteří ovšem svědomitěji než jiní.

Úvod je za námi a výběr prvního procesu pro naše experimenty, doufám, také. Takže pojďme na to! Rychlokurz procesního řízení v 5 krocích:

I. Mapování procesu

To, že nějakou činnost děláme opakovaně, ještě neznamená, že ji děláme vždy stejně dobře. Někdy se plně nesoustředíme, jsme myšlenkami jinde a něco přeskočíme. Jindy zapomeneme úplně. Výsledkem je nepravidelný průběh s výkyvy. Neseřízený stroj.

Ze všeho nejdříve tedy zmapujeme celý proces jako posloupnost kroků či úkonů, které vedou k jeho úspěšnému splnění. Vystačíme si s tužkou a papírem, Excelem, nebo ještě lépe sdílenou tabulkou na Google Disku, kterou můžeme později nasdílet kolegům k evidenci. Každý řádek tabulky představuje jeden krůček na cestě celým procesem.

Už v této fázi jednotlivé průběhy procesu zaznamenáváme — obvykle přidáním nového sloupce, odfajfkováním všech splněných kroků a zápisem dílčích poznámek.

Nedávno jsme například mapovali proces odbavení zakázek jedné stolařské dílny. První mapa procesu měla přibližně 40 kroků (řádků) od 1. kontaktu se zákazníkem až po dokončení a odbavení zakázky. Dvoutýdenní proces prohlídky tří skladů ve stejné firmě má rovněž 40 řádků a zahrnuje kontrolu stavů, značení, úklidu, nářadí i budov.

II. Analýza procesu

Prvotní mapa procesu je málokdy úplná, zejména pokud se sestává z desítek dílčích kroků jako ve výše uvedeném případě. S každou další instancí procesu tedy doplňujeme mezikroky, na které se prve zapomnělo. Zároveň už ale i lehce zjednodušujeme, protože mapa procesu nemá být detailním záznamem jeho průběhu do nejmenších podrobností jedna ku jedné. Má být spíše chytrým popisem cesty, a ten nesmí být nejasně neurčitý, ani přehnaně detailní.

Fáze analýzy a monitorování běhu procesu vede ke zpřesnění dokumentace a hlubšímu porozumění. Snažíme se popsat běžný, zvykový průběh procesu, což obvykle trvá pár týdnů. Menší procesy se dají zmapovat i natřikrát. Ty složitější, na kterých se podílí více lidí, zaberou více času a dotazování. Výsledkem by měla být realistická mapa posloupnosti procesu a záznam několika průběhů včetně pracovních poznámek.

Smutnou výjimkou jsou procesy, které jsou ve své zárodečné podobě natolik chaotické a nepravidelné, že máme pochybnosti, jde-li vůbec o proces, natož aby se dal jasně popsat. V takovém případě je první model procesu vlastně i vzorem, jak by měl vypadat.

III. Optimalizace procesu

Už během mapování a analýzy průběhu procesu si zpravidla začínáme uvědomovat obrovské mezery a rezervy, které stávající průběh má. Optimalizací se tedy snažíme určit:

• jak by měl proces vypadat
• co můžeme zjednodušit
• kde jsou rizika a jak jim předejít
• jak často by měl proces probíhat:
• každý den, týden, měsíc, ob týden apod.
• nejpozději X dnů, týdnů, měsíců od posledního průběhu (pružná varianta)
• dle potřeby (proces se spouští na základě nějaké události nebo podnětu)

V této fázi si už začínáme s procesem hrát jako s modelem. Vymýšlíme, kde jej urychlit, zefektivnit, doplnit, nebo jinak upravit. Proces buď měníme postupně, anebo se ten původní ukáže být natolik nevyhovující, že jej navrhneme od základů znovu. Tak či tak jde o experiment, který může a nemusí vést ke zlepšení. Každý průběh procesu musíme tedy dále pečlivě dokumentovat a vyhodnocovat, jedině tak poznáme objektivní zlepšení.

Příkladem vylepšení může být třeba optimalizace procesu na zisk přidáním prémiové varianty ke kalkulaci. Aby měl klient na výběr alespoň ze dvou možností. Kdekoliv jsme toto vylepšení procesu zakázek zaváděli, došlo k nárůstu obratu právě u bonitní klientely.

Že jste na dobré cestě poznáte i tak, že vám proces nebobtná pod rukama a naopak spěje k jednodušší a čistější podobě sestávající z kritických bodů. Takto například vypadá po pár letech ladění náš report komplexního týdenního procesu klientské podpory pro členy Na volné noze. Všimněte si vložených komentářů, zvýraznění chyby a měsíčního sub-procesu v závěru — v zásadě mi stačí jeden pohled, abych věděl, jak naše podpora šlape a jestli je mě někde potřeba:

Jednoduchý report poměrně komplexního procesu klientské podpory Na volné noze

IV. Rvi se s tím!

Optimalizace procesu vypadá možná idylicky, stejně jako výsledný report. Ale ve skutečnosti je to boj. Zvyk je svěrací kazajka. Pokud ji rozvážete, musíte být připraveni na pořádný blázinec a hodně tuhý odpor. Optimalizovat se nedá podle návodu. Tedy pokud neřídíte automobilku. A co je nejhorší, chce to zkušenosti. Hodně zkušeností a hodně času, než budete mít vyhráno.

Proto se má začínat s jedním jednoduchým procesem, na kterém se zároveň učíte. Důležitý je i mentor. Existují totiž stovky chytrých triků a zkratek. Ty jsou na jednu stranu leckdy až zázračně efektivní, ale zároveň je musíte umět používat s citem. Ne každému je zavádění procesů po vůli. Někdo má jen odpor k tabulkám, druhý nemá času nazbyt, třetí chuť a čtvrtý zas nechce, aby někdo zkoumal jeho práci. Pátý pro jistotu jen mlčí.

Zavádění složitějších procesů v pracovních týmech je tak často hrou diplomacie s respektem vůči všem zúčastněným. S výslednou podobou procesu by měli být spokojeni všichni, což ovšem neznamená, že se to cestou párkrát pořádně nezasekne. V takovém případě je nutný restart procesu ve vylepšené podobě, dokud se nevychytají největší mouchy a překážky.

V. Test delegováním

Že je proces zavedený správně poznáte tak, že vám pomáhá, šetří peníze i čas. Běží hladce ve stanoveném intervalu a rozsahu úkonů, což lze zpětně ověřit v evidenci.

To však ještě neznamená, že je i správně zdokumentovaný. Člověk, který proces vykonává, může postupovat zpaměti a s jeho osobou tak celý proces stojí a padá. Skutečnou prověrkou kvality zavedení procesu je tedy až jeho delegování na jinou osobu, samozřejmě se zácvikem.

Zejména v případech, kdy původní zvykový i nově navržený proces prováděl stejný člověk, se teprve delegováním ukáže, kde jsou největší mezery. To vede k opětovnému posílení procesu, který se takto stává univerzálním postupem umožňujícím plnou zastupitelnost v rámci týmu. Ta se vám pak bude hodit v čase dovolených, nemocenských a nečekaných odchodů.

Delegováním bychom mohli rychlokurz klidně ukončit. Ale protože na tomto blogu se vždy snažím jít do hloubky, přidám i 5 extra okruhů pro pokročilé procesmany:

VI. Evaluace procesu

K zavedenému procesu můžeme volitelně přidat i hodnotící, evaluační vrstvu. To znamená, že zatímco jeden člověk proces provádí a zaznamenává jeho průběh do evidence, jiná osoba jeho práci hodnotí a toto hodnocení přidává do záznamu.

Smyslem hodnocení není hnidopišsky hledat chyby, ale poskytovat zpětnou vazbu, což vede k dalšímu vylepšování procesu. Lidský faktor je velmi významný. Rutinní výkon procesu vede po čase k přehlížení drobných nedostatků, které se snažíme zachycovat právě metodou evaluace.

Hodnotitel má výhodu nadhledu i časového odstupu. Pokud například outsourcujete správu sociálních sítí pro svůj projekt a zavedete si na to proces, můžete pak oslovit jiného specialistu, aby třeba 2× měsíčně prošel vydané příspěvky a navrhl další zlepšení.

VII. Reportování

Dobře zavedený a správně outsourcovaný proces může být zautomatizován do té míry, že vám jako zadavateli chodí už jen email s odkazem na report a body, na které byste se měli zaměřit. Zde vidím určitou výhodu sdílených tabulek na Google Disku, které umožňují nastavit upozorňování na provedené změny. Je to jednoduché, funkční a šetří to čas.

Vyzrálé procesy mohou běžet až tak hladce, že sice dostáváte týdenní (nebo měsíční) report, ale do chodu procesu musíte zasáhnout jen několikrát ročně, pokud vůbec. Třeba když se v reportu objeví nějaký větší problém, nebo hodnotitel navrhne změny.

VIII. Sub-procesy

Sub-procesy představují dílčí větve hlavního procesu. Ty mohou být pevně dané, anebo je spouští nějaká podmínka. Proces například může stanovit, že pokud je nový klient méně průhledný, budeme aplikovat přísnější jištění pohledávky a uděláme několik kroků navíc.

Větvení procesů není zrovna doménou nezávislých profesionálů a malých firem, které si většinou vystačí s lineárním zápisem. A to je dobře, protože větvení procesů nevyhnutelně spěje k procesním diagramům a dále k modelovacím jazykům a komplexním metodikám procesního řízení, jako z univerzitních skript. Ona krásná jednoduchost by byla ta tam!

IX. Meta–proces

Prvním procesem to pochopitelně nekončí. Jak postupně přidáte tři nebo čtyři další, vyvstane zároveň s tím i potřeba jejich sladění do nějakého souvislého systému či celku. Toto napojení všech procesů do rutinního time-managementu podnikatele představuje nadřazený meta-proces a jeho optimalizací se pochopitelně můžete také zabývat. Nic vám samozřejmě nebrání navést si do stejného přehledu i výstupy z procesů, na které jste napojeni přes vaše klienty.

Nezastírám, že meta-proces vypadá podezřele. Dokud sami nepocítíte potřebu jej mít. Setkal jsem se třemi různými podobami: 1) plně automatizovaný report, 2) tabulka s přehledem všech procesů, anebo 3) shrnutí vlastními slovy. Tak či onak, pomáhá to udržet dlouhodobý přehled, zejména pokud vám procesy běží již dlouho spolehlivě a tiše.

X. Procesní audit

Co funguje spolehlivě a dlouho, může ovšem také zaostávat za zbytkem podnikání. Poslední zmíněnou metodou tak musí být audity procesů a dimenzování jejich zátěže. Audit provádíme jednoduše tak, že proces znovu otevřeme, doplníme nové kroky a provedeme opětovnou optimalizaci. Seřizujeme stroj. Každý proces je také dimenzován na nějakou zátěž. Pokud vzrůstá, změníme v rámci auditu parametry procesu tak, aby vyhověl požadavkům s rozumnou rezervou.

100 oprav obuvi za jediný den? Pro novodobého Baťu žádný problém! ;-)

Checklisty, kam se podíváš

Zjednodušené procesní řízení nestaví na složitých diagramech, ani na speciálních aplikacích, které na trhu stejně chybí. Základem jsou prosté tabulky a bodové seznamy neboli checklisty coby jeden z nejmocnějších nástrojů informačního věku vůbec.

Chcete-li si rozšířit obzory, z dostupné literatury mohu doporučit Checklist Manifesto. Je to jedna z nejpřístupnějších knih o zavádění jednoduchých procesů. S problémy, které autor popisuje, jsem se v praxi také často setkal. Většina lidí nesnáší checklisty a procesy obecně. Ale když jim dáte čas naučit se procesně myslet, nakonec to ocení. Dobře navržený proces totiž snižuje kognitivní zátěž, předchází chybám a ponechává více prostoru užít si práci jako zábavu.

No a pokud vás procesní řízení zajímá prakticky či přímo profesně, vyzkoušejte naši aplikaci Procesoid a mrkněte na náš blog Repeat o agilním procesním řízení, kde tento článek vyšel v anglickém překladu.

Minisérie o postupech a nástrojích pro freelancery:

• finanční plán
• Procesoid na procesy
• variantní nabídky
• finanční přehled
• procesní řízení (právě čtete)
• hodinové balíčky
• jak na provize
• krokové řízení